News Fachkräfte Agile Firmenkultur etablieren - Peer Feedback statt Mitarbeitergespräche bei Mischok

Ausgangslage

In einem agilen Arbeitsumfeld wandeln sich die Anforderungen an die Art, wie Teams zusammenarbeiten, miteinander kommunizieren und gemeinsam stetig besser werden. Ganz unabhängig von der jeweiligen Branche geht es dabei um nicht weniger als eine neue Firmenkultur!

Aus dieser Perspektive erschienen den Geschäftsführern Julius und Kajetan Mischok die klassischen Mitarbeitergespräche in einem wachsenden Unternehmen immer weniger geeignet, um einen echten Verbesserungsprozess der Teams aufrecht zu erhalten. Im Mitarbeitergespräch sitzen sich letztendlich Personen gegenüber, die im Arbeitsalltag auf fachlicher Ebene nicht direkt zusammenarbeiten. Häufig werden Verbesserungspotentiale auf diese Art nicht entdeckt und persönliche Zielvereinbarungen getroffen, die mit der Performance des gesamten Teams nichts zu tun haben.

Die Idee

Inspiriert von best-practise Beispielen aus der agilen Welt trug die Geschäftsführung viele Monate eine Idee mit sich herum, die immer wieder intensiv und kontrovers diskutiert wurde: Das Konzept des Peer-Feedbacks. Warum sollen sich nicht die Menschen gegenseitig Feedback geben, die jeden Tag miteinander arbeiten? Die genau die Stärken und Schwächen des/der anderen sehen und somit viel konstruktiver Verbesserungspotentiale benennen können?

Natürlich gab es auch bei Mischok gegenüber dieser Idee große Vorbehalte: Werden die KollegInnen sich trauen, konstruktiv Kritik zu üben und auf Schwachstellen hinzuweisen? Gibt die Geschäftsführung nicht zu viel Kontrolle über die Personalentwicklung ab, wenn die jährlichen Gespräche abgeschafft werden?

Umsetzung

Anfang 2020 war ein Konzept erarbeitet, mit dem alle Beteiligten gut als Versuchsballon leben konnten: Die Geschäftsführung begleitet die Feedbackgespräche als Moderatoren und startet mit einer kleinen Einführung, in der die Grundsätze von konstruktivem Feedback erläutert werden. Die Person, die im jeweiligen Quartal mit Feedback an der Reihe ist, sucht sich 3 FeedbackgeberInnen und wählt ein Format aus verschiedenen möglichen Varianten wie „5-Finger-Feedback“ oder der „DAKI-Methode“ aus.

Die FeedbackgeberInnen bereiten sich auf den Termin vor und tauschen dann in einem etwa einstündigen Termin ihre Eindrücke miteinander aus. Natürlich ist es dem/der Einzelnen selbst überlassen, Notizen für den eigenen Bedarf zu machen. Eine offizielle Dokumentation der Gespräche findet aber bewusst nicht statt. Dieses Vorgehen wurde dann direkt implementiert und nach einem Jahr hatte die gesamte Firma mindestens ein Feedbackgespräch.

Herausforderungen

Selbstverständlich ist das nicht das Ende einer Geschichte aus der heilen Welt. Obwohl die Gespräche als sehr positiv und konstruktiv angenommen wurden, gibt es durchaus Verbesserungspotential. Wie es ein agiles Vorgehen vorsieht, zog die Geschäftsführung nach dem ersten Durchgang ein Fazit und identifizierte positive Effekte sowie Ansätze zur Verbesserung.

So ist es etwa wie erwartet nicht immer für alle Beteiligten gleichermaßen einfach sowohl Kritik auszusprechen als auch anzunehmen. Die ursprüngliche Idee, die Gespräche auf lange Sicht auch ohne die Moderation durch die Geschäftsführung durchzuführen, wurde aus diesem Grund zunächst verworfen. Durch die gezielte Gesprächsführung eines Moderators können die Schwellen für kritische Themen abgebaut werden, sodass hier das konstruktive Potential genutzt werden kann.

Ein weiterer Punkt, der vielen auch aus Mitarbeitergesprächen bekannt ist, ist die Frage, wie es nach dem Termin denn weitergeht. Aus diesem Grund werden nun konkrete Ziele aus dem Feedback abgeleitet. Im Unterschied zum klassischen Mitarbeitergespräch handelt es sich dabei aber in der Regel nicht um quantitative Ziele, sondern meist um Themen aus dem Bereich der Soft Skills. Oft werden dafür Folgetermine mit einer der Personen aus der Runde vereinbart, in denen Potentiale regelmäßig besprochen werden.

Als eine letzte Änderung wurde eine Selbstbeurteilung mit aufgenommen, in der die betreffende Person eine eigene Einschätzung nach dem gewählten Feedback-Format reflektiert. Dies fußt auf der Erfahrung, dass die Eigen- und die Fremdwahrnehmung mitunter weit voneinander abweichen, was oft ein Stolperstein in der Zusammenarbeit im Team ist.

Perspektive

Für Mischok ist nach den ersten Erfahrungen des Peer-Feedback Konzepts ganz klar, dass von hier kein Weg zum klassischen Mitarbeitergespräch zurückführt. Vor allem die Kernpunkte der Ausgangsidee konnten sich in der praktischen Umsetzung bewähren. Die MitarbeiterInnen bekommen regelmäßig konstruktives Feedback von den Menschen, mit denen sie auch tatsächlich täglich in Projekten zusammenarbeiten.

Wenn Ziele abgeleitet werden, geschieht dies nicht in Absprache zwischen einer Einzelperson und dem/der MitarbeiterIn sondern im Kontext des Teams. So wird der Situation entgegengewirkt, dass Ziele formuliert werden, die dem Einzelinteresse dienen und nicht unbedingt den Zielen der gesamten Teamentwicklung entsprechen. Dennoch gibt es auch Ansatzpunkte für Verbesserungen des Formats, sodass Peer-Feedback bei Mischok nicht ein fertiges Konzept, sondern, ganz im Sinne einer agilen Firmenkultur, einen Baustein darstellt, der ständig hinterfragt und verbessert wird.

Ausgangslage

In einem agilen Arbeitsumfeld wandeln sich die Anforderungen an die Art, wie Teams zusammenarbeiten, miteinander kommunizieren und gemeinsam stetig besser werden. Ganz unabhängig von der jeweiligen Branche geht es dabei um nicht weniger als eine neue Firmenkultur!

Aus dieser Perspektive erschienen den Geschäftsführern Julius und Kajetan Mischok die klassischen Mitarbeitergespräche in einem wachsenden Unternehmen immer weniger geeignet, um einen echten Verbesserungsprozess der Teams aufrecht zu erhalten. Im Mitarbeitergespräch sitzen sich letztendlich Personen gegenüber, die im Arbeitsalltag auf fachlicher Ebene nicht direkt zusammenarbeiten. Häufig werden Verbesserungspotentiale auf diese Art nicht entdeckt und persönliche Zielvereinbarungen getroffen, die mit der Performance des gesamten Teams nichts zu tun haben.

Die Idee

Inspiriert von best-practise Beispielen aus der agilen Welt trug die Geschäftsführung viele Monate eine Idee mit sich herum, die immer wieder intensiv und kontrovers diskutiert wurde: Das Konzept des Peer-Feedbacks. Warum sollen sich nicht die Menschen gegenseitig Feedback geben, die jeden Tag miteinander arbeiten? Die genau die Stärken und Schwächen des/der anderen sehen und somit viel konstruktiver Verbesserungspotentiale benennen können?

Natürlich gab es auch bei Mischok gegenüber dieser Idee große Vorbehalte: Werden die KollegInnen sich trauen, konstruktiv Kritik zu üben und auf Schwachstellen hinzuweisen? Gibt die Geschäftsführung nicht zu viel Kontrolle über die Personalentwicklung ab, wenn die jährlichen Gespräche abgeschafft werden?

Umsetzung

Anfang 2020 war ein Konzept erarbeitet, mit dem alle Beteiligten gut als Versuchsballon leben konnten: Die Geschäftsführung begleitet die Feedbackgespräche als Moderatoren und startet mit einer kleinen Einführung, in der die Grundsätze von konstruktivem Feedback erläutert werden. Die Person, die im jeweiligen Quartal mit Feedback an der Reihe ist, sucht sich 3 FeedbackgeberInnen und wählt ein Format aus verschiedenen möglichen Varianten wie „5-Finger-Feedback“ oder der „DAKI-Methode“ aus.

Die FeedbackgeberInnen bereiten sich auf den Termin vor und tauschen dann in einem etwa einstündigen Termin ihre Eindrücke miteinander aus. Natürlich ist es dem/der Einzelnen selbst überlassen, Notizen für den eigenen Bedarf zu machen. Eine offizielle Dokumentation der Gespräche findet aber bewusst nicht statt. Dieses Vorgehen wurde dann direkt implementiert und nach einem Jahr hatte die gesamte Firma mindestens ein Feedbackgespräch.

Herausforderungen

Selbstverständlich ist das nicht das Ende einer Geschichte aus der heilen Welt. Obwohl die Gespräche als sehr positiv und konstruktiv angenommen wurden, gibt es durchaus Verbesserungspotential. Wie es ein agiles Vorgehen vorsieht, zog die Geschäftsführung nach dem ersten Durchgang ein Fazit und identifizierte positive Effekte sowie Ansätze zur Verbesserung.

So ist es etwa wie erwartet nicht immer für alle Beteiligten gleichermaßen einfach sowohl Kritik auszusprechen als auch anzunehmen. Die ursprüngliche Idee, die Gespräche auf lange Sicht auch ohne die Moderation durch die Geschäftsführung durchzuführen, wurde aus diesem Grund zunächst verworfen. Durch die gezielte Gesprächsführung eines Moderators können die Schwellen für kritische Themen abgebaut werden, sodass hier das konstruktive Potential genutzt werden kann.

Ein weiterer Punkt, der vielen auch aus Mitarbeitergesprächen bekannt ist, ist die Frage, wie es nach dem Termin denn weitergeht. Aus diesem Grund werden nun konkrete Ziele aus dem Feedback abgeleitet. Im Unterschied zum klassischen Mitarbeitergespräch handelt es sich dabei aber in der Regel nicht um quantitative Ziele, sondern meist um Themen aus dem Bereich der Soft Skills. Oft werden dafür Folgetermine mit einer der Personen aus der Runde vereinbart, in denen Potentiale regelmäßig besprochen werden.

Als eine letzte Änderung wurde eine Selbstbeurteilung mit aufgenommen, in der die betreffende Person eine eigene Einschätzung nach dem gewählten Feedback-Format reflektiert. Dies fußt auf der Erfahrung, dass die Eigen- und die Fremdwahrnehmung mitunter weit voneinander abweichen, was oft ein Stolperstein in der Zusammenarbeit im Team ist.

Perspektive

Für Mischok ist nach den ersten Erfahrungen des Peer-Feedback Konzepts ganz klar, dass von hier kein Weg zum klassischen Mitarbeitergespräch zurückführt. Vor allem die Kernpunkte der Ausgangsidee konnten sich in der praktischen Umsetzung bewähren. Die MitarbeiterInnen bekommen regelmäßig konstruktives Feedback von den Menschen, mit denen sie auch tatsächlich täglich in Projekten zusammenarbeiten.

Wenn Ziele abgeleitet werden, geschieht dies nicht in Absprache zwischen einer Einzelperson und dem/der MitarbeiterIn sondern im Kontext des Teams. So wird der Situation entgegengewirkt, dass Ziele formuliert werden, die dem Einzelinteresse dienen und nicht unbedingt den Zielen der gesamten Teamentwicklung entsprechen. Dennoch gibt es auch Ansatzpunkte für Verbesserungen des Formats, sodass Peer-Feedback bei Mischok nicht ein fertiges Konzept, sondern, ganz im Sinne einer agilen Firmenkultur, einen Baustein darstellt, der ständig hinterfragt und verbessert wird.

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