Praxisbeispiel Innovation Generationenwechsel in der Produktion – Wie der Wissenstransfer rechtzeitig und sensibel gelingt
Im ams Osram-Werk in Schwabmünchen gelingt der Wissenstransfer beim Führungswechsel zwischen älterer und jüngerer Generation:
Es wurde eine praktikable Lösung für ein effektives und gleichzeitig sozial sensibles Wissensmanagement entwickelt, die Zeit für den Erfahrungsaustausch zwischen bisheriger und neuer Führungskraft lässt.
Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung: Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in Rente – und mit ihnen Jahrzehnte an Fachwissen und praktischer Erfahrung im Betrieb. Der Druck, eine Nachfolge für eine freiwerdende Position zu finden, ist groß. Gerade wenn es um die Neubesetzung einer Schlüsselposition wie einer Führungsstelle geht, müssen dringend Lösungen her. Oft fehlt dann die Zeit für einen gründlichen Wissenstransfer von älteren und erfahrenen Beschäftigten auf ihre jüngeren Nachfolgerinnen und Nachfolger. Wichtiges betriebsspezifisches Know-how fällt „unter den Tisch“. Die hinterlassenen Wissenslücken beeinträchtigen später die Prozessqualität.
Wissenstransfer als Schlüssel zur Prozesssicherheit
Bei ams Osram arbeiten rund 280 Beschäftigte. Hergestellt werden dort hochspezialisierte Vorerzeugnisse für LEDs und Leuchtmittel – zum Beispiel für Taschenlampen in Handys oder Scheinwerfer in Autos. Die Fertigung erfolgt flexibel und hoch digitalisiert, Stichwort „Smart Manufacturing“. Null Fehler bei immer komplexer werdenden Produkten stellen hohe Anforderungen an die Präzision und Prozessstabilität. Das Unternehmen setzt dabei auf gut geschulte Beschäftigte in altersgemischten Teams sowie auf leistungsfähige Organisations- und Führungsstrukturen. Dazu gehört ein gelingender Wissenstransfer bei Führungswechseln. Er ist von hoher Bedeutung für Kontinuität und Stabilität der Produktionsabläufe.
Ausgangslage – Wissensverlust beim Führungswechsel
Der Werkleiter, Herr Hild, berichtet, dass die Nachfolge beim Führungspersonal über einen langen Zeitraum konventionell verlief: Eine neue Führungskraft trat erst dann die Stelle an, als die bisherige in den Ruhestand wechselte. Bei den Übergaben konnte das Erfahrungswissen der ausscheidenden Person nur unzureichend abgerufen werden. Wichtige Fragen der Ablaufgestaltung, mögliche Störquellen und Lösungsmaßnahmen blieben ungeklärt: Sie warfen erst dann Probleme auf, als der alte Stelleninhaber bereits in Rente war. Für den Betrieb konnte dies zur Folge haben, dass man „komplett neu strukturiert hat“, betont Herr Hild. Das wollte man so nicht mehr hinnehmen. Also entwickelte man im Werk eine neue, klügere Lösung. Sie eröffnet große zeitliche Spielräume für sorgfältigen und systematischen Wissenstransfer. Und sie gibt dem jüngeren Nachfolger wie auch dem älteren Vorgänger gute berufliche Perspektiven.
Wissenstransfer von Jung zu Alt: Der Ältere bleibt beruflich „am Ball“
Herr Hild macht deutlich, dass der ältere Meister für seine neue Stelle in der technischen Instandhaltung frühzeitig angelernt werden musste. Denn die Aufgaben dort sind fachlich anspruchsvoll. Sie erfordern den kompetenten Umgang mit technischen Dokumentationen und Daten in IT-Systemen. Im Hinblick auf Digitale Anwendungen musste und konnte die ältere Führungskraft neues Lernen, und zwar mit Unterstützung aus der Kollegenschaft. Jüngere digital affine Mitarbeitende standen ihrem älteren Kollegen mit Rat und Tat beiseite, als er sich mit den digitalen Anwendungen vertraut machte.
Reverse Mentoring: Wissenstransfer ist keine Einbahnstraße
Die umfangreichen Qualifizierungen zur Flankierung des Führungswechsels demonstrieren, dass das Leitbild des lebenslangen Lernens bei ams Osram eine hohe Praxisrelevanz hat. Es ist Bestandteil einer Kooperationskultur, bei der sich Alt und Jung wechselseitig unterstützen, sei es bei der Weitergabe von Prozesskenntnissen oder bei der Nutzung digitaler Anwendungen. Wissenstransfer findet beständig und in beide Richtungen statt, in Gestalt von Reverse Mentoring und mit ausgeprägtem Praxisbezug. Die Qualifizierungen sind in die Arbeitsprozesse eingebettet, so dass die lange Gesamtdauer der Übergabe keine allzu hohen Ausfallzeiten für die beteiligten Personen mit sich bringt.
Die Regelung des Führungswechsels – ein Gewinn für alle Beteiligten
Die neue Nachfolgeregelung in der Mechanischen Fertigung stärkt die Prozesssicherheit, sorgt für stabilere Abläufe und setzt ein Signal für eine alternsgerechte Personalpolitik. Beschäftigte und Unternehmen profitieren dabei in mehrfacher Hinsicht:
- Die Ältere, abgelöste Führungskraft sichert ihren Status durch eine fachlich anspruchsvolle neue Aufgabe und eine wichtige Mentorrolle für den Nachfolger. Ein weiterer Pluspunkt: Die neue Aufgabe ist komplex aber ohne den Zeitdruck und den Stress der operativen Führungsarbeit. Die Lösung ist somit gesund und altersgerecht für Beschäftigte in höherem Erwerbsalter.
- Die neue Führungskraft erhält berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und profitiert beim Einstieg vom Wissenstransfer und der Rückendeckung des Vorgängers – Grundlage für souveränes Handeln in einer verantwortungsvollen Position.
- Das Unternehmen gewinnt Prozessstabilität und steigert die Arbeitgeberattraktivität. Interne Aufstiegsmöglichkeiten für Mitarbeitende signalisieren gute Karriereperspektiven.