Expertise Nachhaltiges Wirtschaften New Pay: Hebel für nachhaltiges Wirtschaften

Für nachhaltiges Wirtschaften kann eine Unternehmenskultur im Sinne von Agilität und New Work förderlich sein. Viele Initiativen, neue Formen der Zusammenarbeit einzuführen, sind jedoch nicht konsequent genug. Das zeigt sich an keinem Thema deutlicher als der Vergütung von Beschäftigten.

Ein Gastbeitrag von Stefanie Hornung

Angesichts der Corona-Situation zeichnen viele Beobachter ein Schreckensszenario: Personalabbau, Firmenpleiten, Kollaps der Wirtschaft. Um die „Apokalypse“ abzuwenden, setzen sie reflexhaft auf Altbewährtes: Führungspersonen an der Spitze, die sagen, wo es langgeht.

New Work als Nachhaltigkeitsbeschleuniger

Dieser Sicherheitsreflex greift zu kurz. Gerade wer nachhaltig wirtschaften möchte, muss hochinnovativ sein: Es braucht zukunftsfähige Produkte und ökonomischen Erfolg, um die hohen Kosten zu decken, die immer noch entstehen, wenn Unternehmen entlang der Triple Botton Line auch ökologische und soziale Aspekte berücksichtigen. Wie kann nachhaltiges Wirtschaften also gelingen? Schon vor Ausbruch der Pandemie haben viele Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit erprobt – unter dem Stichwort agiles Arbeiten oder „New Work“. Die Idee dabei: Nur wenn Beschäftigte, die nahe am Kunden sind, stärker in Selbstverantwortung gehen und selbst Entscheidungen treffen, können Unternehmen agiler auf Marktveränderungen reagieren.

COVID-19 hat diese Entwicklung scheinbar beschleunigt: Homeoffice ist in aller Munde. Doch flexibles Arbeiten allein macht noch keinen Kulturwandel.

Vergütung setzt Signale, was erwünscht ist

Für das Buch „New Pay“ habe ich gemeinsam mit meinen Co-Autoren viele „New-Work-Organisationen“ untersucht und sieben zentrale Dimensionen beobachtet: Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken, Permanent Beta und Fairness. Während diese Werteebenen der Unternehmenskultur häufig schon in der Zusammenarbeit zum Tragen kommen, etwa indem Organisationen neue Formen der Führung fördern, bleibt ein Feld meist außen vor: die Vergütung. Über das Gehalt zu sprechen ist noch immer ein Tabu.

Das Thema ist hochemotional und bedient sowohl unser Bedürfnis nach einer sicheren Lebensgrundlage als auch den Wunsch nach Wertschätzung. Häufig prallen dabei verschiedene Perspektiven aufeinander. Gleichzeitig haben sich Beschäftigte, vor allem Führungskräfte, an bestimmte Privilegien gewöhnt, die sie ungern abgeben möchten. Vielen Organisationen ist eine Veränderung bei der Entlohnung deshalb zu heiß. Doch ob sie wollen oder nicht: Mit ihrem Vergütungssystem setzen sie entscheidende Signale, welches Verhalten erwünscht ist und welches nicht. Wenn die Ausrichtung nicht zur gewünschten Unternehmenskultur passt, sind statt wirksamer Transformation Störgefühle vorprogrammiert. Deshalb geht es bei New Pay um einen Prozess hin zu einem kulturadäquaten Vergütungssystem.

New Pay: Mehr als nur Geld

Dafür gibt es keine Blaupause. In der Praxis sehen wir unterschiedliche Lösungen: Das reicht von einem Einheitsgehalt über Gehaltsformeln und bedürfnisorientiertem Wunschgehalt bis hin zu partizipativer Gehaltsfindung oder einer radikal verkürzten Arbeitswoche bei vollem Lohnausgleich. Und während für ein Unternehmen Selbstbestimmung beim Gehalt passend sein kann, ist für ein anderes schon die Anpassung der Gehaltsstufen als Vorbereitung für mehr Transparenz der richtige Schritt.

Oft beschäftigen sich Unternehmen erst dann mit ihren Vergütungssystemen, wenn Mitarbeitende ihrer Unzufriedenheit mit dem Gehalt Luft machen. Die Ursache dafür ist nicht unbedingt die Gehaltshöhe, sondern häufig das Wirk- und Entwicklungsfeld: Wer eine Aufgabe hat, die nicht zu den eigenen Interessen und Kompetenzen passt, oder wer keine Resonanz auf die eigene Arbeit bekommt, neigt dazu, über das Ventil Vergütung Dampf abzulassen. Es nützt jedoch nichts, wenn Unternehmen das, was hier fehlt, monetär auszugleichen versuchen. Sie zahlen dann nur ein Schmerzensgeld, ohne dass der Schmerz verschwindet.

Das zeigt: Die Ursachen und Wirkungen von Vergütung sind hochkomplex. Klammern Arbeitgeber wichtige Zusammenhänge einfach aus, machen sie mehr kaputt als sie damit gewinnen. Dies ist schon immer schwierig, doch wenn echte Transformation auf der Agenda steht, geradezu fatal.

Purpose Nachhaltigkeit: Die Macht der Ziele

Für mehr Nachhaltigkeit ist eine konsequente Kulturveränderung vonnöten, die Vergütung einschließt. Die sieben Dimensionen von New Pay sind dafür eine gute Grundlage. Sie öffnen einen Möglichkeitsraum für eine nachhaltiges Unternehmenskultur. Ein Garant dafür sind sie gleichwohl nicht. Eine weitere wichtige Voraussetzung kommt hinzu: dass sich Unternehmen dem Zweck Nachhaltigkeit in ihrem Zukunftsbild verschreiben. Gerne ist heute vom „Purpose“ die Rede.

Doch das Purpose-Konzept, so einfach es erscheint, birgt Stolperfallen. Selbstverständlich sollte damit nicht gemeint sein, dass der Unternehmenszweck darin liegt, mit Nachhaltigkeit nur mehr Geld zu verdienen – nach dem Motto, sinngetriebene Menschen lassen sich leichter ausbeuten. Gleichwohl ist der Purpose das Narrativ, das Beschäftigte überzeugen kann, sich auf Nachhaltigkeitsziele auszurichten. Das geht auch ohne klassischen Performance Management, das mit einem Bonus für Zielerreichung lockt. Aus der Motivationsforschung wissen wir, dass sich extrinsische Anreize vor allem für einfache Tätigkeiten eignen, die wir nicht gerne tun. Ist dies hier der Fall? Für echte Nachhaltigkeit müssen Mitarbeitende jedenfalls viele Dilemmata abwägen. Das gelingt oft dann am besten, wenn Unternehmen einem positiven Menschenbild folgend darauf vertrauen, dass Mitarbeitende etwas in der Welt bewirken möchten, auch ohne Karotte vor der Nase.

Die New Pay Journey

Einige Start-ups aus der Nachhaltigkeitsszene haben diesbezüglich spannende Ansätze entwickelt. Doch wie sieht es in etablierten Unternehmen aus, die noch eine Transformation in Richtung nachhaltiges Wirtschaften vor sich haben? Neben verschiedenen Tools und Denkmodellen für die nachhaltige „New Pay Journey“ ist vor allem eines wichtig: bereit zu sein, das heiße Eisen Vergütung anzufassen und neue Wege zu gehen.

Für nachhaltiges Wirtschaften kann eine Unternehmenskultur im Sinne von Agilität und New Work förderlich sein. Viele Initiativen, neue Formen der Zusammenarbeit einzuführen, sind jedoch nicht konsequent genug. Das zeigt sich an keinem Thema deutlicher als der Vergütung von Beschäftigten.

Ein Gastbeitrag von Stefanie Hornung

Angesichts der Corona-Situation zeichnen viele Beobachter ein Schreckensszenario: Personalabbau, Firmenpleiten, Kollaps der Wirtschaft. Um die „Apokalypse“ abzuwenden, setzen sie reflexhaft auf Altbewährtes: Führungspersonen an der Spitze, die sagen, wo es langgeht.

New Work als Nachhaltigkeitsbeschleuniger

Dieser Sicherheitsreflex greift zu kurz. Gerade wer nachhaltig wirtschaften möchte, muss hochinnovativ sein: Es braucht zukunftsfähige Produkte und ökonomischen Erfolg, um die hohen Kosten zu decken, die immer noch entstehen, wenn Unternehmen entlang der Triple Botton Line auch ökologische und soziale Aspekte berücksichtigen. Wie kann nachhaltiges Wirtschaften also gelingen? Schon vor Ausbruch der Pandemie haben viele Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit erprobt – unter dem Stichwort agiles Arbeiten oder „New Work“. Die Idee dabei: Nur wenn Beschäftigte, die nahe am Kunden sind, stärker in Selbstverantwortung gehen und selbst Entscheidungen treffen, können Unternehmen agiler auf Marktveränderungen reagieren.

COVID-19 hat diese Entwicklung scheinbar beschleunigt: Homeoffice ist in aller Munde. Doch flexibles Arbeiten allein macht noch keinen Kulturwandel.

Vergütung setzt Signale, was erwünscht ist

Für das Buch „New Pay“ habe ich gemeinsam mit meinen Co-Autoren viele „New-Work-Organisationen“ untersucht und sieben zentrale Dimensionen beobachtet: Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken, Permanent Beta und Fairness. Während diese Werteebenen der Unternehmenskultur häufig schon in der Zusammenarbeit zum Tragen kommen, etwa indem Organisationen neue Formen der Führung fördern, bleibt ein Feld meist außen vor: die Vergütung. Über das Gehalt zu sprechen ist noch immer ein Tabu.

Das Thema ist hochemotional und bedient sowohl unser Bedürfnis nach einer sicheren Lebensgrundlage als auch den Wunsch nach Wertschätzung. Häufig prallen dabei verschiedene Perspektiven aufeinander. Gleichzeitig haben sich Beschäftigte, vor allem Führungskräfte, an bestimmte Privilegien gewöhnt, die sie ungern abgeben möchten. Vielen Organisationen ist eine Veränderung bei der Entlohnung deshalb zu heiß. Doch ob sie wollen oder nicht: Mit ihrem Vergütungssystem setzen sie entscheidende Signale, welches Verhalten erwünscht ist und welches nicht. Wenn die Ausrichtung nicht zur gewünschten Unternehmenskultur passt, sind statt wirksamer Transformation Störgefühle vorprogrammiert. Deshalb geht es bei New Pay um einen Prozess hin zu einem kulturadäquaten Vergütungssystem.

New Pay: Mehr als nur Geld

Dafür gibt es keine Blaupause. In der Praxis sehen wir unterschiedliche Lösungen: Das reicht von einem Einheitsgehalt über Gehaltsformeln und bedürfnisorientiertem Wunschgehalt bis hin zu partizipativer Gehaltsfindung oder einer radikal verkürzten Arbeitswoche bei vollem Lohnausgleich. Und während für ein Unternehmen Selbstbestimmung beim Gehalt passend sein kann, ist für ein anderes schon die Anpassung der Gehaltsstufen als Vorbereitung für mehr Transparenz der richtige Schritt.

Oft beschäftigen sich Unternehmen erst dann mit ihren Vergütungssystemen, wenn Mitarbeitende ihrer Unzufriedenheit mit dem Gehalt Luft machen. Die Ursache dafür ist nicht unbedingt die Gehaltshöhe, sondern häufig das Wirk- und Entwicklungsfeld: Wer eine Aufgabe hat, die nicht zu den eigenen Interessen und Kompetenzen passt, oder wer keine Resonanz auf die eigene Arbeit bekommt, neigt dazu, über das Ventil Vergütung Dampf abzulassen. Es nützt jedoch nichts, wenn Unternehmen das, was hier fehlt, monetär auszugleichen versuchen. Sie zahlen dann nur ein Schmerzensgeld, ohne dass der Schmerz verschwindet.

Das zeigt: Die Ursachen und Wirkungen von Vergütung sind hochkomplex. Klammern Arbeitgeber wichtige Zusammenhänge einfach aus, machen sie mehr kaputt als sie damit gewinnen. Dies ist schon immer schwierig, doch wenn echte Transformation auf der Agenda steht, geradezu fatal.

Purpose Nachhaltigkeit: Die Macht der Ziele

Für mehr Nachhaltigkeit ist eine konsequente Kulturveränderung vonnöten, die Vergütung einschließt. Die sieben Dimensionen von New Pay sind dafür eine gute Grundlage. Sie öffnen einen Möglichkeitsraum für eine nachhaltiges Unternehmenskultur. Ein Garant dafür sind sie gleichwohl nicht. Eine weitere wichtige Voraussetzung kommt hinzu: dass sich Unternehmen dem Zweck Nachhaltigkeit in ihrem Zukunftsbild verschreiben. Gerne ist heute vom „Purpose“ die Rede.

Doch das Purpose-Konzept, so einfach es erscheint, birgt Stolperfallen. Selbstverständlich sollte damit nicht gemeint sein, dass der Unternehmenszweck darin liegt, mit Nachhaltigkeit nur mehr Geld zu verdienen – nach dem Motto, sinngetriebene Menschen lassen sich leichter ausbeuten. Gleichwohl ist der Purpose das Narrativ, das Beschäftigte überzeugen kann, sich auf Nachhaltigkeitsziele auszurichten. Das geht auch ohne klassischen Performance Management, das mit einem Bonus für Zielerreichung lockt. Aus der Motivationsforschung wissen wir, dass sich extrinsische Anreize vor allem für einfache Tätigkeiten eignen, die wir nicht gerne tun. Ist dies hier der Fall? Für echte Nachhaltigkeit müssen Mitarbeitende jedenfalls viele Dilemmata abwägen. Das gelingt oft dann am besten, wenn Unternehmen einem positiven Menschenbild folgend darauf vertrauen, dass Mitarbeitende etwas in der Welt bewirken möchten, auch ohne Karotte vor der Nase.

Die New Pay Journey

Einige Start-ups aus der Nachhaltigkeitsszene haben diesbezüglich spannende Ansätze entwickelt. Doch wie sieht es in etablierten Unternehmen aus, die noch eine Transformation in Richtung nachhaltiges Wirtschaften vor sich haben? Neben verschiedenen Tools und Denkmodellen für die nachhaltige „New Pay Journey“ ist vor allem eines wichtig: bereit zu sein, das heiße Eisen Vergütung anzufassen und neue Wege zu gehen.

Kontakt

Frau Stefanie Hornung

Frau Stefanie Hornung
Journalistin, Autorin & New-Pay-Initiatorin, New Pay

Alexanderstraße 51
72072 Tübingen

+49 159 01989942
s.hornung.ma@gmail.com

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