Expertise Nachhaltiges Wirtschaften New Pay meets Integral
Warum eine leistungsorientierte Vergütung sogar kontraproduktiv für die Entwicklung eines Unternehmens sein kann und wie es gelingt typische blinde Flecken aufzudecken, um Leistung, Wir-Gefühl und Purpose (auch) über Entlohnung positiv und transparent zu steuern.
Ein Gastbeitrag von Maren Handwerk und Monika Luger
Ein Beispiel aus der Praxis: Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich des Maschinenbaus legt viel Wert auf eine gute Organisationskultur. Es werden gemeinsame Werte gelebt, wobei Eigenverantwortlichkeit und Selbstbestimmung ein hohes Gut sind. Die Hierarchie ist flach. Dennoch gibt es sie, die Hierarchie, weil den InhaberInnen zunächst einmal kein besseres System eingefallen ist, um die elementare Führung zu sicherzustellen und um den Mitarbeitenden die notwendige Struktur zu geben. Drei MitarbeiterInnen widmen sich nun gemeinsam mit den InhaberInnen der Führung des Unternehmens. Auf Augenhöhe werden wichtige Unternehmensentscheidungen demokratisch beschlossen und das Team wird nach den Prinzipien der selbstlernenden Organisation geführt. So weit so gut.
Doch nach einiger Zeit zeigt sich ein merkwürdiges Phänomen: Die Führungsrunde wirkt wie eine in Stein gemeißelte Institution, in der sich gar nichts mehr so recht entwickeln mag, während weite Teile des Teams wie in Turnschuhen daherkommt und die Runde locker überholt. Es ist innovativ, kreativ, flexibel und gut organisiert. Was, fragen sich die InhaberInnen, hat zu dieser Starre der Führungsrunde geführt? Und was motiviert hingegen das Team, sich kontinuierlich einzubringen und Herausforderungen selbständig zu lösen?
Wirkung von zusätzlicher Vergütung
Hier macht es Sinn einmal auf das Thema Vergütung zu schauen, denn, während die MitgliederInnen der Führungsrunde ihren “Aufwand” für Strategie und Führung mit bestimmten Privilegien, wie einer geringfügig höheren Vergütung und anderen Privilegien „belohnt“ bekommen, engagiert sich das Team auch ohne einen monetären Ausgleich. Da drängt sich natürlich die Frage auf, ob eine Entlohnung für die Übernahme zusätzlicher Verantwortung überhaupt zielführend ist, oder gar kontraproduktiv? Und was könnte es noch sein, was Menschen motiviert, sich für andere zu engagieren?
Eine zusätzliche Entlohnung kann insofern kontraproduktiv wirken, als dass sie dazu führen kann am Status hängen zu bleiben. Es ist nur allzu menschlich, dass mehr Geld und mehr Privilegien dazu führen, dass man sich schnell daran gewöhnt und sich diesen Mehrwert gern erhalten möchte. Die Grenze ist fließend, sich nicht mehr um der Sache willen, sondern auch um den Erhalt des zum Teil hart erarbeiten Status zu kümmern. Dieser Mechanismus wirkt verstärkend, wenn die eigene Position nicht in Frage gestellt wird, sondern sich unausgesprochen eine Art „Stammplatzgarantie“ etabliert. Auf der anderen Seite ist es nur fair, wenn Menschen, die sich besonders einbringen, hierfür auch eine extra Entlohnung erhalten. Wie schaffen wir es, dass die extrinsische Motivation (Status, Vergütung) der intrinsischen (Wirksamkeit) nicht im Wege steht? Eine Antwort hierauf kann über die integrale Perspektive auf Vergütung gefunden werden. Mit diesem Analysetool werden auch noch viele andere Einflussfaktoren wie Führungsverhalten oder die Kommunikationskultur in der Organisation beleuchtet.
Die Integrale Landkarte
Die Landkarte, dies ich aus den Werteebenen nach Spiral Dynamics (Beck/Cowan), dem 4- Quadranten-Modell und Entwicklungslinien (Wilber) zusammensetzt wird aktuell speziell für das Entlohnungssystem von Organisationen entwickelt (Hinweis: die in der Abbildung gezeigte Landkarte liefert hierfür die Basis). Kollektive und individuelle Werte wie Macht, Sicherheit, Leistung und Gemeinwohl werden darin abgebildet. Die Landkarte zeigt auf, wie komplex und einzigartig jedes Unternehmen aufgestellt ist. In der Praxis zeigt sich, das insbesondere die Entwicklungslinien auf der linken Seite (Mindset und Kultur) bei der Gestaltung von Gehältern zu wenig berücksichtigt werden. Zudem ist eine ganz bewusste Integration aller vorangegangener Werteebenen für die nachhaltige Unternehmensgestaltung wesentlich. Das Praxisbeispiel zeigt, dass der Rückzug auf Machtstabilisierung, persönliches Sicherheitsdenken blockierend auf die Gesamtentwicklung wirkt. Eine ehrliche Auseinandersetzung mit allen Werteebenen, Quadranten und Linien hilft die blinden Flecken aufzudecken und zu bearbeiten. Es provoziert neue und ganz persönliche Fragen zum Gehalt. Mit diesen Fragen können Antworten zum Entlohnungssystem gefunden werden, die den nachhaltigen Purpose der Organisation nicht verhindern, sondern aktiv fördern.
